La recesión económica ha modificado los hábitos de consumidor en la cesta de la compra. En 2006, tendía a derrochador, en 2008 vio las orejas al lobo y se tornó precavido y ahora, se ha vuelto conservador y calculador.
Este nuevo perfil de cliente ha obligado a las empresas del sector a adaptarse. Bajo esta premisa, hay cosas que han cambiado en el 'súper' con la crisis en esta estapa.
1. Precio, precio, precio...
El precio se ha convertido en el factor más importante en la decisión de compra y ha obligado a las empresas a focalizar su estrategia en abaratar la cesta. Coincidiendo con una bajada de las materias primas, han mantenido en los dos últimos años una guerra de precios en el sector, que ha llegado a su límite.
El precio se ha convertido en el factor más importante en la decisión de compra y ha obligado a las empresas a focalizar su estrategia en abaratar la cesta. Coincidiendo con una bajada de las materias primas, han mantenido en los dos últimos años una guerra de precios en el sector, que ha llegado a su límite.
En 2009, las tarifas se ajustaron hasta un 5%, según los datos manejados por Alimarket. Sin embargo, en los primeros meses de este año, las reducciones de precios no llegan al 1%. En esta línea, las ofertas han ganado peso dentro de las tiendas e, incluso se han llegado a poner en marcha comparativas de precios entre operadores dentro de la tienda, una fórmula de márketing hasta la fecha insólita en España.
2. Marca blanca, te quiero
Con el precio como leit motive, la marca del distribuidor (MD), conocida vulgarmente como marca blanca, ha ganado peso en la despensa de los consumidores, en detrimento de las enseñas de fabricante. Las más perjudicadas han sido las terceras y cuartas marcas que no tienen el nivel de rotación suficiente y cuyo espacio en las estanterías está cada vez más limitado.
Con el precio como leit motive, la marca del distribuidor (MD), conocida vulgarmente como marca blanca, ha ganado peso en la despensa de los consumidores, en detrimento de las enseñas de fabricante. Las más perjudicadas han sido las terceras y cuartas marcas que no tienen el nivel de rotación suficiente y cuyo espacio en las estanterías está cada vez más limitado.
La cuota de mercado de la MD alcanzó en 2010 un nuevo récord histórico hasta el 33,9% del mercado en valor de los productos de alimentación y droguería (sin incluir productos frescos perecederos), lo que supone 2,3 puntos más que en 2009, según los datos de Kantar.
3. Cuanto más cerca, mejor
En su afán por ahorrar, el consumidor opta por los formatos de proximidad, que le permiten adquirir estrictamente aquellos productos que realmente necesita. Por eso, los súper grandes, como Mercadona, y los establecimientos de debajo de casa, como Ahorramás, han sido los ganadores de la batalla. Las tiendas de descuento, como Dia o Lidl, también se han visto beneficiadas.
En su afán por ahorrar, el consumidor opta por los formatos de proximidad, que le permiten adquirir estrictamente aquellos productos que realmente necesita. Por eso, los súper grandes, como Mercadona, y los establecimientos de debajo de casa, como Ahorramás, han sido los ganadores de la batalla. Las tiendas de descuento, como Dia o Lidl, también se han visto beneficiadas.
En el polo opuesto, los hipermercados han sido el formato más perjudicado. Estas tiendas tratan de aguantar el tipo en la venta de productos alimentación, sin embargo han visto caer fuertemente la demanda en las secciones de no alimentación, con son una pilar básico de su negocio, ya que generalmente permiten obtener una mayor rentabilidad.
En la tesitura actual y tras unos años de crecimiento desenfrenado, aprovechando el boom inmobiliario, un buen número de operadores ha optado por revisar su cartera de tiendas. Al cierre o venta de aquellos establecimientos que no cumplen los criterios de rentabilidad, se ha unido una política de renovación y modernización de la oferta para hacerla más atractiva al consumidor.
Grupo Carrefour representa el paradigma de esta tendencia con una ambiciosa estrategia de renovación de sus hipermercados, a través de la implantación de un nuevo formato, Carrefour Planet. Hipercor también se ha esforzado por estar más cerca del cliente, no sólo con nuevas marcas propias como Aliada o Veckia, sino con tiendas más atractivas y con nuevas secciones, como parafarmacia.
Cualquiera de las nuevas iniciativas ha sido previamente testada con éxito y es que ahora, cualquier ‘nuevo invento’ debe ser probado antes de extenderse al conjunto de la red. Los errores si cuestan dinero no están permitidos.
5. Cambio de manos
En esta política de revisión de tiendas ha dado lugar a nuevas oportunidades de compraventa entre los operadores. El grupo galo E.Leclerc ha sido uno de los más activos y se ha aprovechado de la estrategia de Eroski de desprenderse de establecimientos para reducir su endeudamiento. La cooperativa vasca acaba de salir de Madrid tras vender sus siete híper a la compañía gala, que ha conseguido así hacerse un hueco uno de los mercados más competitivos.
En esta política de revisión de tiendas ha dado lugar a nuevas oportunidades de compraventa entre los operadores. El grupo galo E.Leclerc ha sido uno de los más activos y se ha aprovechado de la estrategia de Eroski de desprenderse de establecimientos para reducir su endeudamiento. La cooperativa vasca acaba de salir de Madrid tras vender sus siete híper a la compañía gala, que ha conseguido así hacerse un hueco uno de los mercados más competitivos.
Este fenómeno tiene visos de continuar. Una de las operaciones pendientes es la venta de Dinosol, una cadena por la que se han interesado operadores como El Arbol o el propio Carrefour.
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