Adjuntamos el siguiente vídeo, que consideramos el mejor resumen sobre el libro "La Crisis Ninja", de Leopoldo Abadía.
En esta entrevista con Buenafuente, trata en clave de humor el origen de la actual crisis que vivimos a nivel mundial.
Fernando González
http://www.avantiasolutions.com/
domingo, 30 de enero de 2011
viernes, 28 de enero de 2011
LOS 10 PECADOS CAPITALES DEL MARKETING (PHILIP KOTLER)
La historia también la escriben los perdedores, por lo menos cuando se trata de marketing.
Son numerosos los ejemplos de productos y servicios que fracasan debido a un mal enfoque de marketing. Ya en 2005, Kotler, ese gurú del marketing, enumeró esos errores en su obra Los 10 pecados capitales del Marketing y, cómo no, siguen vigentes.
Estos cinco configuran la primera tanda:
Son numerosos los ejemplos de productos y servicios que fracasan debido a un mal enfoque de marketing. Ya en 2005, Kotler, ese gurú del marketing, enumeró esos errores en su obra Los 10 pecados capitales del Marketing y, cómo no, siguen vigentes.
Estos cinco configuran la primera tanda:
- I. Mala orientación.
No quieras vender a todo el mundo. Concentra tus esfuerzos en el segmento objetivo y trata de ser lo más específico posible. Tiempo habrá de ampliar la tarta. Cuanto mejor segmentes, mejor podrás acertar con lo que ofertes. Si Pepsi consiguió convertirse en rival de Coca-Cola en los años cincuenta fue porque acertó en dirigir su propuesta de botella de litro a los más jóvenes.
Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hace sobre ellos.
- II. Falta de actualización.
“Camarón que se duerme se lo lleva la corriente” reza el sabio refranero español. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste un estudio de mercado? Las investigaciones deben ser periódicas además de específicas. El Smart ha triunfado en Europa pero habría sido un descalabro para Mercedes lanzarlo en EE UU.
- III. Desconocimiento de los competidores.
Seguro que puedes citar a los próximos pero, ¿y a los potenciales? Si le pedimos a McDonalds que cite a sus rivales mencionaría en primer lugar a Burger King y a Wendy pero también vigila muy de cerca a las cadenas de pizzas u otras cadenas de alimentación. Nombra a un responsable de espionaje o inteligencia.
- IV. Mala relación con los grupos de interés.
Empleados eventuales, proveedores de segunda o una mala distribución no son el mejor camino para crecer. Mima a tus trabajadores (flexibilización laboral y conciliación de vida laboral-familiar), busca a un proveedor excelente (eso de tener a dos o tres en cartera a ver quien concede el mejor rappel no suele ser lo más efectivo) y consigue a los mejores vendedores, son tu tarjeta de presentación al mercado.
- V. Mala gestión de las oportunidades.
¿Innovas o no vale la pena porque tu producto está maduro? Imaginación al poder, por favor. Si tu producto está agotado relaciónalo con otros. Es el marketing lateral. Un ejemplo de esto son las cafeterías con wifi o las gasolineras que aprovechan su amplio horario para vender de todo.
Continuamos con el decálogo de Kotler a propósito de los pecados capitales del marketing. Los cinco citados anteriormente guardan relación con lo que la empresa puede hacer en el exterior de la empresa. En cambio, los cinco que vamos a ver a continuación tienen que ver con las herramientas que pertenecen al ámbito interno de la gestión empresarial:
- VI. Planificación deficiente.
“Nunca son las mismas las aguas del mismo río”, citaba Heráclito, filósofo griego. Los gestores acostumbran a “tirar” de lo del año pasado. Es muy interesante disponer una aplicación informática que permita simular nuevos escenarios con distinto presupuesto
- VII. Gestión deficiente.
Para las empresas es más fácil añadir productos que eliminarlos. A la hora de gestionar la cartera de productos es preciso establecer prioridades y separarlos por categorías tal como enseña la matriz del BCG.
- VIII. Construcción de marca deficiente.
Es habitual medir los resultados por ventas en vez de hacerlo por beneficios. Una marca fuerte se cimenta mediante la utilización de herramientas de comunicación y promoción rentables.
- IX. Desorganización.
Muchas empresas actúan como si de macetas se tratara: la maceta de marketing, la de producción, la de finanzas… Marketing no solo debe liderar las estrategias empresariales sino que además debe reforzar la colaboración entre los distintos departamentos.
- X. Infrautilización de la tecnología.
Con la tecnología sucede como con los estudios de mercado: si no se actualizan, caducan. Las empresas acostumbran a creer que han cumplido cuando la web tiene un tráfico aceptable y han automatizado el funcionamiento de los departamentos de producción y marketing.
Fernando González
THE TIPPING POINT (LA FRONTERA DEL ÉXITO) - Malcolm Gladwell
Malcolm Gladwell es un tipo extraño y seguramente sea el autor del ensayo pulp más influyente de lo que va de siglo. El ensayo pulp es un género típicamente americano, siendo los textos más leídos por los directivos de empresa.
The Tipping Point es el clásico libro que toma los grandes tópicos de los últimos diez años de teoría de redes, marketing de red y psicología social para presentar un todo coherente y atractivo al lector medio. Su idea central parte de los famosos seis grados de distancia media que nos unen con cualquier otra persona. La estructura en red es fuertemente inmune a la saturación de mensajes. Si queremos cambiar el mundo a nuestro alrededor, nos viene a decir, hay que encontrar otro modo de hacer las cosas. Hay que usar el boca a boca y contar con los personajes que articulan nuestras propias redes.
Seis grados de separación no quiere decir que todo el mundo esté relacionado con cualquier otro en sólo seis pasos. Quiere decir que un pequeño número de personas está relacionado con los demás en pocos pasos y el resto de nosotros se enlaza al mundo a través de éstas pocas y especiales personas a las que llama conectores. Más allá, Gladwell distingue dos tipos de nodo de red más: los vendedores, que serían aquellos con capacidad para transmitir sus propias emociones a sus interlocutores venciendo las tendencias a la inmunización frente a toda información nueva, y los mavens acumuladores de conocimiento que ahorran los costes de información a los demás. Vendedores serían esos amigos entusiastas que un día nos convencieron de hacer turismo rural o descubrir la comida japonesa. Mavens serían esos amigos fanáticos del Linux que vienen a casa a instalártelo dándote todo un curso gratis o esa tía solterona que te mantiene al día de todos los cambios en la red familiar y te da el teléfono de un primo lejano cuando tienes un apuro en el que piensas nadie te puede ayudar.
Lo importante es lo que llama la Ley de los pocos: partiendo de unos pocos y precisos agentes, la información puede transmitirse de forma efectiva a una escala mucho mayor que lo que pudiésemos pensar. Si sabes llegar a los agentes clave de la red, no necesitas medios de masas.
Gladwell rápidamente nos sumerge en un mundo memético donde pequeñas cosas producen grandes efectos que se manifiestan súbitamente. El mundo de las epidemias sociales. Sin perder agilidad en la narración nos lanza a los otros dos principios de la transmisión de epidemias sobre los que articula su libro: el factor pegadizo y el poder del contexto.
Que la información sea pegadiza no quiere decir otra cosa que para que sea capaz de generar epidemias, las ideas tienen que ser memorables y movernos a la acción. Es decir, hay que dar puntos de vista nuevos, que muestren de forma sencilla a aquellos que reciban el mensaje cómo pasar a la acción y sobre todo que merece la pena hacerlo.
El poder del contexto dice que las personas y las sociedades son terriblemente sensibles a pequeños cambios en el ambiente. Que a lo mejor lo que acabó súbitamente con la criminalidad en Nueva York tuvo que ver más con enfrentar el vandalismo y los graffitis en los vagones de metro que con la mano dura de los jueces o la solución de viejos problemas de exclusión social. Que leemos nuestro entorno como un mensaje de acuerdo al cual adoptamos unos roles u otros.
David de Ugarte
www.librodenotas.com
domingo, 23 de enero de 2011
EL MANIFIESTO CLUETRAIN (Varios Autores)
He aquí las claves del nuevo entorno que ha generado Internet y al que deben adaptarse las pymes si quieren tener éxito en su comunicación con sus clientes y consumidores. El libro, escrito hace 10 años, muestra las claves del escenario generado por la Web 2.0. Ciertamente unos adelantados de su tiempo:
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es típicamente abierta, natural, sincera.
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
6. El internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
9. Las conversaciones interconectadas hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social e intercambio de conocimientos.
10. Esto resulta en que los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y apoyo entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de agregar valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las compañías acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
13. Lo que sucede en los mercados, tambien está sucediendo entre empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.
14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia blanco", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y panfletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del vendedor astuto, del merolico, ya no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, por consecuencia volviéndose mas inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las compañías ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías deben darse cuenta que sus mercados se ríen frecuentemente. De ellas.
21. Las compañías necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el web corporativo. Requiere tener valores, una poca de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
23. Las compañías tratando de "posicionarse", necesitan tomar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.
25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan paredes que distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los programas de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda descubrir lo que realmente sucede dentro de la compañía.
29. Elvis Presley lo dijo antes: "No podemos segir juntos si sospechamos mutuamente." (We can't go on together with suspicious minds)
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proovedores instantáneamente. Los "trabajadores de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las compañías nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de salón. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para tener una voz humana, las compañías deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
36. Las compañías deben preguntarse a sí mismas dónde termina su cultura corporativa.
37. Si su cultura terminara antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto es seguir una pista falsa. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de sus propios mercados y fuerza de trabajo.
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho mas valuable: una conversación corporativa interconectada.
46. Un intranet saludable organiza a los trabajadores en varios sentidos de la palabra. Su efecto es mas radical que la agenda de cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las compañías, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.
48. Cuando los intranets corporativos no están limitados por el temor y reglas legalistas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados interconectados.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
50. Hoy, el organigrama está hiperconectado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta mas importante que la autoridad abstracta.
51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de y refuerzan la burocracia, los juegos de poder y una cultura general de paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las compañías.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la compañía. Una con el mercado.
54. En su mayoría, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" se enfrentan a la hostilidad de los "trabajadores de conocimiento" interconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo lenguaje. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las compañías inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda mas pronto.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse del camino, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto inteligentes.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las compañías como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las compañías.
61. Desafortunadamente, la parte de la compañía con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.
62. Los mercados no quieren conversar con vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversasiones tras la pared corporativa de protección (firewall).
63. Ponerse en un nivel mas personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos conversar contigo.
64. Queremos tener accesso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, tus mejores ideas y tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos de cuatro colores, o con tu web sobrecargado de dulce visual pero con muy poca substancia.
65. Tambien somos los trabajadores que hacemos funcionar sus compañías. Queremos conversar directamente con los clientes en nuestras propias voces, no con trivialidades en una guía escrita.
66. Como mercados, como trabajadores, ambos estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado hechos por terceras personas para presentarnos mutuamente?
67. Como mercados, como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un lenguaje diferente.
68. El lenguage inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Tal vez impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, baja de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que hablemos contigo, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, pss, volveremos mas tarde. Tal vés.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu CEO. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que tomes a 50 millones de nosotros tan seriamente como tomas a un reportero del diario financiero.
84. Conocemos algunas personas en tu compañía. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado blanco", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas mas importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piensa bien: ¿quién necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será mas interesante y divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las expos comerciales, más entretenida que un programa de TV y ciertamente más apegada a la vida real que los webs corporativos que estamos viendo.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las compañías que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
93. Estamos tanto adentro de compañías como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es típicamente abierta, natural, sincera.
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
6. El internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
9. Las conversaciones interconectadas hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social e intercambio de conocimientos.
10. Esto resulta en que los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y apoyo entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de agregar valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las compañías acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
13. Lo que sucede en los mercados, tambien está sucediendo entre empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.
14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia blanco", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y panfletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del vendedor astuto, del merolico, ya no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, por consecuencia volviéndose mas inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las compañías ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías deben darse cuenta que sus mercados se ríen frecuentemente. De ellas.
21. Las compañías necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el web corporativo. Requiere tener valores, una poca de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
23. Las compañías tratando de "posicionarse", necesitan tomar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.
25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan paredes que distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los programas de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda descubrir lo que realmente sucede dentro de la compañía.
29. Elvis Presley lo dijo antes: "No podemos segir juntos si sospechamos mutuamente." (We can't go on together with suspicious minds)
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proovedores instantáneamente. Los "trabajadores de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las compañías nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de salón. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para tener una voz humana, las compañías deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
36. Las compañías deben preguntarse a sí mismas dónde termina su cultura corporativa.
37. Si su cultura terminara antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto es seguir una pista falsa. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de sus propios mercados y fuerza de trabajo.
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho mas valuable: una conversación corporativa interconectada.
46. Un intranet saludable organiza a los trabajadores en varios sentidos de la palabra. Su efecto es mas radical que la agenda de cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las compañías, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.
48. Cuando los intranets corporativos no están limitados por el temor y reglas legalistas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados interconectados.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
50. Hoy, el organigrama está hiperconectado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta mas importante que la autoridad abstracta.
51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de y refuerzan la burocracia, los juegos de poder y una cultura general de paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las compañías.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la compañía. Una con el mercado.
54. En su mayoría, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" se enfrentan a la hostilidad de los "trabajadores de conocimiento" interconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo lenguaje. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las compañías inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda mas pronto.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse del camino, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto inteligentes.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las compañías como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las compañías.
61. Desafortunadamente, la parte de la compañía con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.
62. Los mercados no quieren conversar con vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversasiones tras la pared corporativa de protección (firewall).
63. Ponerse en un nivel mas personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos conversar contigo.
64. Queremos tener accesso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, tus mejores ideas y tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos de cuatro colores, o con tu web sobrecargado de dulce visual pero con muy poca substancia.
65. Tambien somos los trabajadores que hacemos funcionar sus compañías. Queremos conversar directamente con los clientes en nuestras propias voces, no con trivialidades en una guía escrita.
66. Como mercados, como trabajadores, ambos estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado hechos por terceras personas para presentarnos mutuamente?
67. Como mercados, como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un lenguaje diferente.
68. El lenguage inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Tal vez impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, baja de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que hablemos contigo, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, pss, volveremos mas tarde. Tal vés.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu CEO. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que tomes a 50 millones de nosotros tan seriamente como tomas a un reportero del diario financiero.
84. Conocemos algunas personas en tu compañía. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado blanco", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas mas importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piensa bien: ¿quién necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será mas interesante y divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las expos comerciales, más entretenida que un programa de TV y ciertamente más apegada a la vida real que los webs corporativos que estamos viendo.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las compañías que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
93. Estamos tanto adentro de compañías como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
BIENVENIDA
Bienvenidos al nuevo Blog de Avantia Global Solutions.
En Libros de Gestión Empresarial pretendemos ofrecer una herramienta que sea de utilidad para los directivos de las pymes que nos siguen. Por ello, introduciremos periódicamente los resúmenes de los libros de gestión empresarial que más nos gusten.
Si quieres colaborar con nosotros, no dudes en enviar tus resúmenes a: avantiasolutions@gmail.com y serán publicados a la mayor brevedad posible.
Un cordial saludo.
Fernando González
http://www.avantiasolutions.com/
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